这本书的内容很接地气，读来非常的畅快，关于创业的依据和建议也能使人信服。虽然我相信运气因素占创业成功的一部分，但低风险试错对于常人而言，是非常重要的，这是一个成长迭代的过程，把成功概率逐步地提升。

序言 创业是件降低风险的事情

让你的风险变大的绝对不是创业，而是你的无知、傲慢和不学习！

做一个普通人其实风险很大，因为无论你有钱还是没钱，人生中所要面对的困难都差不多，面对生老病死、迎来送往，谁也无法超然物外。

创业是一个不断提高自己能力的过程，能力提高了，才能更好地应对生活风险。优秀的企业家从来都不是冒险的人，而是更善于控制风险的人。

第一章 低风险创业的基本逻辑

做企业最重要的是现金流，而不是净资产。如果你的现金流永远处于紧绷的状态，一旦出现银行抽贷的风险，那么你就会很惨。

很多创业者历经千辛万苦，九九八十一难，眼瞅着要修得正果，但就是输在最后一关上。他们不是拿不到钱，就是拿到了钱便挥霍一空。

每个人都有着自己的认知局限，我们必须理解父母在认知局限下做出的选择。对此，你有且仅有一种正确的对待方式，那就是感谢。当你能够发自内心地感谢你的父母，你才能跟整个世界和解，淡定地走上创业的道路，真正地通过创业赚到钱。否则，不管付出多少努力，你都有可能出现较大的创业风险和危机，结局都不会太好。

性格对创业的影响是最大的，这也是创业的底层逻辑之一。

当你感受到爱的时候，你才会分泌催产素，而催产素能让你心情愉快，用最大的善意拥抱这个世界，拥抱创业的过程。

肾上腺素是由人体分泌的一种激素。当你经历某些刺激，或者承担巨大压力时，你的身体就会分泌这种化学物质。它会让你的呼吸加快，心跳与血液流动加速，为身体活动提供更多能量，使你的反应更加快速。什么情况下需要你的反应更快？那就是遭遇危机时。当你挑战危机、感觉其乐无穷的时候，依靠的就是肾上腺素的神奇力量。肾上腺素会让你处于兴奋的状态。当你每天面对的都是“挑战还是逃避”这样的困境抉择时，创业风险系数就会比较高。

皮质醇水平偏高还会让你比其他人更容易焦虑、发飙、莫名其妙地生气，很多创业者后来得了癌症、抑郁症或心血管疾病，其实都与皮质醇的分泌量过高有关。

低风险创业的底层逻辑有很多，其中最为核心的当属“优雅地解决一个社会问题”。

App的周活大概几百万，你们还做了老年版、少儿版、企业版、创业版等，这些版本为什么都要单独做一个App，而不是在母App里边帮它们开一个入口？这样流量不是能直接导过去吗？既省成本，效果还很明显。

这是典型的传统营销思路，和我一直以来秉持的优雅原则不符。如果用导流的方法孵化新产品，万一产品有问题，你连修改的机会都没有。

柳井正说：“这个世界上所有伟大的公司，都是因为解决了一个巨大的矛盾才有所成就。”什么是巨大的矛盾？比如大家都希望衣服又好又便宜，也就是老话里的“物美价廉”。其实这就是一个非常典型的矛盾，“物美”的背后需要物料、人工、渠道、物流等各方面配合，这决定了它的成本居高不下，如果“价廉”就会亏本。这是一般人的思路，也就是“一分钱一分货”：如果你想要买质量好、样式新颖的衣服，就得选择知名品牌，但这些品牌的衣服价格不便宜；如果你追求的是低价，就得去批发市场，一件衣服几块钱，质量方面却存在很多问题。但柳井正并不这么看，在他眼中，“经营的本质就是遇到矛盾，然后解决矛盾。所有伟大的创新都是完成不可能的使命，在不可能之河上架起一座桥。”创业者最重要的力量就在于正视矛盾、解决矛盾，而不仅仅是发现。

为什么发明人创业风险很大？因为他爱的不是他要去解决的社会问题，而是他的发明。一旦遇到问题，他想的不是最好的解决方案，而是不管如何，我就是要将我的发明推广到世界的每一个角落，即便撞到南墙我也不回头。

当某项发明仅仅是为了展示创业者的聪明才智，而非以社会存在的问题为出发点，这种创业在大部分情况下会以失败告终。

“你的潜意识指引着你的人生，而你称其为命运。”如果你在潜意识中根本不相信创业可以很轻松、很愉快，那么就无法做到高速地增长，无法愉快地享受这一切。

“管理就是最大限度地激发他人的善意。”如果创业者在潜意识中带有大量的斗争色彩、艰苦意识以及人性本恶的假设，那么他所做的各种各样的事情都会不自觉地引发他人的恶意，让企业时刻面临巨大的风险。你会发现做事越来越难，风险越来越大，这种感受又会反过来验证你的潜意识，形成一种恶性循环。反之，如果创业者内心相信自己在为社会做贡献，社会也不会亏待你，此时你会发现周围与“你”为善的人越来越多，你会慢慢把身边的人都变成好人。

所以，我希望创业者先从心理层面调试自己，当你心中有了足够的阳光和力量，才能让创业的旅途光明起来。可能会有人觉得，我的建议听起来很简单，但无从下手。没关系，你只要记住我的一句话就行了：把创业视为人生的修炼。如果你一直将创业视为养家糊口的生计，视为跟别人比拼谁更厉害的武器，或者视为金钱的游戏，那么你的人生一定是不停起伏的。生命不息，起伏不止，这是一件挺可悲的事。

第二章 创业从找到好问题开始

低风险创业的核心逻辑是“优雅地解决一个社会问题”，而解决问题的第一步在于找到问题。那么，如何找到问题？你应该去哪里寻找低风险创业的机会呢？我总结了三点：抱怨、洞察和体验

在我看来，创业者在寻找问题时最应该做的事情，就是经常收集抱怨，你要看到身边有哪些人在抱怨哪些事情，这是非常重要的一条创业途径。

这就是抱怨中潜藏的创业机会。每当你听到身边有人在抱怨的时候，你都可以想一想，有没有可能从这个抱怨中找到未来发展的路。能想到解决方案自然最好，实在想不到也没有关系，起码你锻炼了自己的商业嗅觉和思维能力。尽管暂时还没有找到合适的办法解决某种抱怨，但随着时代发展的脚步，或许某种新兴科技的出现就能让你找到合适的解决方案。要知道，如果智能手机和移动互联网没有普及，肯定也不会有今天的樊登读书。现在开始，仔细倾听身边那些抱怨的声音，从这些声音中找到客户真正需要的点，然后着手解决。低风险创业，有时就是这样简简单单地开始的。

乔布斯曾经说过一句颇为经典的话：“我们不会到外面做市场调研，只有差劲的产品才需要做市场调研。”客户永远只会对自己已知的事物有需求，并且需求主要表现在更好、更多、更快、更便宜等方面，难有其他更多的需求。

乔布斯的观点源自于汽车大王亨利·福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”在汽车普及之前，人们最熟悉的交通工具是马车，这时候问客户，他自然会说马车，而无论如何也想象不到“四个轮子的钢铁怪兽”。

什么叫洞察？洞察就是深入客户生活和灵魂中的观察。你要比客户还了解他，将自己彻底带入他的生活，这时你才能够洞察一些机会。

做乙方的生意模式非常危险，当你江郎才尽的那天，就是公司倒闭的日子。

要想真正洞察低风险创业的机会，创业者必须进入客户的生活，跟他的灵魂融为一体，从他的角度来看待这个问题应该如何解决。

菲利普·科特勒被誉为现代营销学之父，我非常喜欢他的一句话：“严格来说，其实根本不存在产品，客户唯一为之付钱的是体验。”正因如此，我将体验列为低风险创业的第三个灵感来源。所谓体验，就是忘掉你的创始人身份，把自己当成普通的用户，亲自试用自己的产品。体验的关键在于忘记自己的能力、背景和身份，微信产品负责人张小龙有一个观点，颇为业界同人称道，他称之为“小白”模式，即像“小白”一样思考如何做产品。这与我的理念不谋而合。

行业专家最容易犯的一个错误，就是把自己的位置放得太高，过于看重个人的感受。他们对行业十分熟悉，以致形成了惯性思维，人为放大了创业的风险，我将它称为“知识的诅咒”——当你在某个领域浸淫日久，脑海中充斥着过多专业知识时，就很容易为这些专业知识所累，认为其他人都具备与自己一样的职业素养，这是低风险创业一定要规避的误区。

客户觉得使用困难，产品经理为何觉得简单？因为他学过专业的编程知识，头脑中已有对App的固有认知，对使用方法非常熟悉。但是用户不同，大多数用户判断一个App是否好用的标准，就在于前端界面的设计是否简单明了。如果找不到入口就会认为不好用，逻辑十分简单、直接。当下在各种应用商店中，有琳琅满目的App产品，用户的选择空间比过去大得多，你凭什么认为他们有耐心学习怎么使用樊登读书的App，而不是把它直接卸载了？想要提升用户体验，自己就得先行体验。如果连你都不满意自己的产品，就别指望市场会给你带来鲜花和掌声。

体验对创业者来说，是非常重要的一个环节。你们在研发产品的时候，请先去掉身上的光环，千万不要从创始人的角度看待自己的产品，而要把自己当成一名普通的消费者。如果不能从用户角度思考，你就会理所当然地犯一个错误——认为对于你做的每个产品，用户都会认真学、认真用，这是创业者的大忌。创业者必须具备快速切换到“小白用户”角度的能力，学会自己先去体验，然后让你的员工以及他们的家人也去体验。

无独有偶，一个经营老年用品的公司将产品放在了食品饮料专区的通道上，希望借着商场里食品饮料的高人气提高老年用品的销量。愿望是美好的，可结果却令他们大跌眼镜——销量暴跌，原因还是“接触效应”。在商场的食品饮料专区里，经常会有小孩子跑来跑去，原本有意愿购买老年用品的消费者一看孩子多，心生恐惧，担心磕着碰着，纷纷打消了购物的念头。

没有产品能够讨好所有人，切勿在创业之初就试图做一个上到80岁老人下到3岁孩子无人不用的伟大产品。有没有人觉得我的这几句话自相矛盾？一方面要求问题要足够大，要覆盖尽可能大的潜在市场，另一方面又说问题无法覆盖所有人。是不是这样？对，这确实有些矛盾。但这个矛盾，一旦放在中国这个全世界最庞大的消费市场面前，自然迎刃而解。

这里给大家介绍一个概念——MTP, Massive Transformative Purpose的首字母缩写，翻译为中文就是宏大的变革目标。MTP指的是你找到的目标市场一定要足够大，而且存在问题，存在变革、解决的空间。什么叫宏大？就是这个目标能够让你想起来就十分激动，就算不赚钱也要坚持把这件事做下去。

上一节的主题是MTP，讲的是创业之前你要找到足够大的社会问题。但是，对客户而言，相比你能否改变世界，他们更关心的是你的产品能否解决他们的痛点，真正改变他们的生活。这是评判你找到的问题好坏与否的第二个标准：够不够痛。

人都有老的那天，接受这个事实就好，你可以从气质、内涵等多方面进行弥补，每个年龄段有每个年龄段的优势，强扭的瓜反倒不是那么甘甜。但大多数女性朋友不会像我这样想，她们很抗拒衰老这件事。对她们而言，衰老就是让她们最痛的痛点，简直痛彻心扉。创业者要找的就是这样的痛点，只有在客户最痛的点上突破，才能在最短的时间内获得客户青睐，才能最大限度地降低创业风险。

第三章 秘密是最好的抗风险武器

问题决定着市场的大小，而秘密决定着创业风险的大小。假如创业者选错了要解决的社会问题，很可能因为市场太小赚不到钱；而假如秘密不够，即便市场再大，你也可能赚不到钱，甚至连活下去都很困难。只有把握秘密，才能让创业者拥有属于自己的抗风险武器；秘密越大，抗风险的能力就越强，核心竞争力也就越强。

这位创业者眉飞色舞地跟我说：“樊登老师，我有一个特别好的项目，打算创业。”我听了自然很替他高兴，便说：“那你讲讲看。”他一脸神秘地看着我，说：“这可不能说，一说别人就会知道，那我就没有秘密了，事情会变得很麻烦。”听完他的话，我十分无奈，对他说：“那你就自己留着吧，像你说的这种害怕别人知道的事情，压根儿就不算秘密，充其量只能算个点子而已，一毛钱都不值，你留一辈子也挣不到钱。”

因为没有秘密，在不理性的投资环境下，ofo和摩拜要想保持先发优势，只能借助资本的力量。如果一个公司没有秘密，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁想来“抢”都行。

配方的秘密并没有挡住百事可乐公司追赶的脚步，可口可乐的市场份额出现十分明显的下滑。但此时它并没有转变思维，反倒认为是配方出了问题。于是，可口可乐公司放弃了传统的配方，转而推出新配方可乐，试图复制百事可乐公司的反超之路。这一变化导致世界营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件，示威的口号是“还我可口可乐”。痛定思痛，可口可乐公司终于意识到配方这个秘密并不够强大，无法为自己提供其他人无法逾越的护城河。于是，它开始寻找另外的核心秘密，并最终将目光投向了品牌路线，宣称“我才是传统的可乐”，试图唤醒消费者对过去只喝可口可乐那段时光的回忆。不得不说，可口可乐公司这一招很厉害。依靠“铁粉”们的力量，可口可乐公司重新坐稳了自己的王者位置。在将品牌确定为自己的核心秘密之后，可口可乐公司的下一步目标是要和每一位用户发生联系（one to one）。为了实现这个了不起的想法，可口可乐公司将竞争的重心从广告转向了公关，转向了跟客户之间的互动，让品牌在消费者心目中生根发芽。

关于这个秘密，没有什么是不能告诉别人的，这是一个成功创业者的自信和胸襟，也是衡量一个秘密好坏的标准。真正的秘密，从来不怕别人知道，因为即便你知道了，也学不会。如果你的秘密只是建立在别人看不上、顾不上做的基础之上，那就有很大的风险。

正所谓“学我者生，似我者死”。其他的火锅店可以学习海底捞在服务上的用心，但是如果学得一模一样，那就只有死路一条。你能看到的是海底捞远超客户预期的金牌服务，却不知道背后有着供应链条、人才体系、绩效考核等多方面因素的支撑。只要一个环节跟不上，你就只能“画虎不成反类犬”。

资源是不可复制的，当然是一个好秘密。现在有句形容有钱人的流行语，叫“家里有矿”，说的就是有资源。举个例子，和田玉的山料现在越来越贵，如果你在和田有一座矿山，绝对没人能抢走。但是，资源有资源的问题，它会枯竭，获取成本也越来越高。一旦有一天，你的矿山资源开采完了，又没有买到新的矿山，你的好日子也就过到头了。

科技永远是第一生产力，重要性无须多言。

海底捞你学不会，因为它靠的不是科技，而是运营能力，是服务比别家餐饮公司做得好。

品牌是一个非常重要的秘密，也是非常好的秘密。好在哪儿？品牌能让企业的边际成本为零，大量公司发展到后期，就是依靠品牌挣钱，现在一些超级IP，说到底就是品牌。

如果创业者能将口碑和品牌放在同样的位置，便会拥有别人无法取代的竞争优势。即便有一天，你的事业真的走向了末路，也会比别人更容易东山再起。

价格也是我十分认可的好秘密之一，在我看来，价格战属于非常高级的竞争方式。

用户是一个好秘密，这其实就是人们常说的“粉丝经济”。凯文·凯利（KevinKelly，很多人昵称他为KK）说过一个著名的“1000铁杆粉丝”原理，在他看来，一个品牌只要有1000名铁杆粉丝，就可以活得很好。对此，我深表认同。对创业者来说，你需要管好你的客户，让他们跟你建立紧密的联系，让他们发自内心地爱你。

很多创业者都会想，我看其他同行都是这么做的，并没有什么好秘密，也照样活得不错。这种观点其实很致命，别人已经做得很好了，凭什么让你进来分一杯羹？你只有打破行业惯性，找到足够好的秘密，才能拥有属于自己的竞争优势。在寻找你的秘密时，要有足够的想象力，千万不要被同行束缚住。

“十倍好”原则其实是一种思维方式。若创业者想设计一款产品，就必须比同行们的产品好上十倍，这样才算真正拥有一个能够为你提供抗风险能力的好秘密。

现实生活中很多看起来非常成功的大公司或创业者，都是通过长期积累才有了今天谁也学不会、抢不走的秘密。若是你至今还没有找到自己的秘密，千万不要太过自责，只不过是你的积累还没有到位。

如果你的公司实在没有秘密，那么怎么办呢？我给大家介绍一个最简单的办法——假装自己有秘密。不管你有没有秘密，你都得让你的员工和合作伙伴相信你的企业有秘密，这样才能有效提升他们的信心，支撑他们一直跟着你走下去。

安迪·格鲁夫是英特尔公司的创始人之一、董事长和前CEO，他曾在硅谷论坛上被问及一个问题：“当你不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何引导公司发展呢？”他的回答是：“部分在于自律，部分在于‘欺骗’，而‘欺骗’会变成现实。‘欺骗’其实就是你在给自己、员工和合作伙伴打气。如果你表现得自信，那么经过一段时间，你会变得更加自信，‘欺骗’的成分因此减少。”

很多公司起初并没有秘密，它们都是通过假装自己的专利、配方或者理论有秘密，进而占据市场。即便这些都是子虚乌有的事，经不起推敲，也能暂时赢得合作伙伴的信任和寻找真实秘密的时间。时间是每一名创业者最需要的东西，市场不会等待你和你的企业壮大，你只能自己争取时间，孕育出秘密之花。要知道，秘密属于会动脑子的人，你需要做的是始终坚持自己选定的方向，慢慢积累优势，并想方设法改进自己的不足之处。时间一长，优势便会成为“胜势”，成为你的秘密所在。

所谓价值假设，是假设客户在使用你的产品和服务时，能够实现他们的价值需求。而验证价值假设，简单说来就是在创业之前，你应当先弄明白自己即将做的这件事到底有没有价值；价值是真实存在的，还是仅仅停留在你的想象中。

秘密的价值还没有得到验证，大把的现金就如流水般花了出去。

这世上每天都会出现很多相当棒的想法，但大多数仅仅停留在“看起来很美”的层面。如果你不去验证，就没法知道它是对是错、能不能真正为用户带来价值。在这个基础上创业，失败的风险很大。

为了让创业者能够更加直观地理解这两个假设，我总结了两句话，在此和大家分享。第一句说的是价值假设——客户是否会为你的产品或服务尖叫？因为只有给客户提供足够的价值和服务时，他们才会尖叫。第二句与增长假设有关——客户是否会把你的产品或服务推荐给他的朋友？因为只有推荐给他的朋友，你才能拥有更多客户，企业才有可能实现快速增长。在这两个假设都成立的前提下，你的产品或者商业模式才有可能成功。但如果找到秘密后，你过于兴奋，在这两个假设都没有得到验证时，就急不可耐地生产产品、投入市场，那么最后往往会被打击得头破血流，浪费精力。

MVP是英文Minimum Viable Product的缩写，翻译过来叫“最小化可行性产品”，这是埃里克·莱斯在《精益创业：新创企业的成长思维》一书中提出的理念，它得到了许多创业者的认可。具体来说，当你想要尝试你的想法时，风险最小的方式是在开始时不要投太多钱，而是先做一个简单的原型，也就是最小化可行性产品，然后通过测试，收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。MVP有两个关键点，分别是最小化和可行性，让我分而论之。

所以，你可以打造一个最小化可行性产品，能不花钱最好就不花钱，能花1万搞定的事情就别花5万，能花10万的就别花100万。有些创业者的手笔比较大，动不动先租个店面，我的建议是千万别这么干，风险太大了。一个初创企业，完全没有必要租个店面，这样太铺张。能不能先租个柜台？能不能先去别人的店面分一个角？

对初创型企业来说，MVP的目的就是将转弯的成本最小化，因为公司体量小，决策成本低，创业者做出改变的方式相对比较轻松。

良好的用户体验应该是最小化和可行性二者的有机结合。如果过于重视成本控制、忽略了产品的可行性，最终只会产生糟糕的用户体验。很多创业者项目的研发过程比较长，无法实现快速迭代，又与客户的生活环境息息相关，因此更需要重视产品的可行性，否则会严重影响客户的体验。该如何避免这个问题呢？关键在于“平衡”，把成本的“最小化”和产品的“可行性”结合起来，放在同等重要的位置。只有真正实现两者的平衡，才有可能找到真正能够打动客户并让客户愿意买单的产品。

确实如此，很多二次创业者在拿到大量融资后，心态出现了明显的膨胀，思维方式出现了很大的转变。由于没有资金上的压力，没有生死存亡的危机考验，他们便很容易循着最令自己舒服的套路，按部就班地往前走，风险的因子就此埋下。反正账上有钱，那就先花钱培养用户，然后花钱打榜吸引眼球，接下来花钱推广品牌。每一天都想尽办法花钱，突然有一天，资本寒冬到了，投资方答应投的钱到不了账，那就只有死路一条。

第四章 反脆弱的结构设计

归根结底，大家都害怕一件事——可能出现的不确定性，而我给出的解决方案是“反脆弱”。每个渴望降低风险的创业者都必须非常了解反脆弱的精神。

所谓反脆弱，其实就是如何应对黑天鹅事件，从随时可能发生的不确定中受益。

所谓黑天鹅事件，指的是不可预测的重大稀有事件。它在意料之外，却又改变一切，这就是不确定。人类总是过度相信经验，而不知道黑天鹅事件出现一次就足以颠覆一切。

黑天鹅事件往往出现在通常的预期之外，也就是在过去没有任何能够确定其发生的证据，但它一定会发生。

黑天鹅事件一旦发生，会给原本发展态势良好的社会、组织或个人带来致命打击，产生极端后果。

虽然黑天鹅事件具有意外性，但人的本性促使人们在事后为其的发生编造理由，并且或多或少地认为它是可解释和可预测的。

脆弱的反面并不是坚强。坚强只能保证创业者在不确定中维持原状、不受伤，却没有办法更进一步、让自己变得更好。而反脆弱的能力，不仅能让创业者在必然出现的不确定风险发生时保全自我，还能让其变得更好、更有力量。

餐饮行业是典型的“四高一低”：税费高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利润低。换句话说，餐饮也是一个非常烧钱的行业。开一家饭馆，单房租和装修就是一笔不小的成本投入。不会控制成本的饭馆，最终必死无疑。

饭馆的收益上限很明显，总空间是有限的，即便翻台率再高，能产生的收益也是受限的。更何况，对一家新开的饭馆来说，提升翻台率可不是朝夕之功。餐饮行业对黑天鹅事件的抵御能力很差，一旦门口修路或隔壁装修，就会让生意大幅度下滑，甚至有可能天天赔钱。但税费和人力你都省不下来，总不能因为没有顾客就让厨师回家休息。时间一长不见情况好转，我只好让饭店关门止损，把铺位租了出去。

需要事先设计一个具备反脆弱结构的商业模型，才能具备一定的反脆弱能力，才有可能应对随时可能出现的黑天鹅事件。否则，下一个倒下的可能就是你。

反脆弱的商业结构，其实就是将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限。一旦形成这样的商业结构，企业的抗风险能力就会极大地增强，即便出现巨大的黑天鹅事件，你也有充分的转圜余地，可以自由选择下一步的发展方向。

很多创业者不明白反脆弱商业结构的重要性，在顺风顺水时，往往喜欢买厂、买地、买生产线。一旦发现订单太多做不过来，就会考虑增加投入，招更多的员工，上更多的生产线。这种做法导致的结果就是企业的规模越来越大，脆弱性也越来越大。一旦出现“订单断档”的“黑天鹅”，收益将明显下降，可成本却降不下来，规模也就成了企业的包袱。

遇上这种问题，我通常会回答：“为什么非要界定自己是商人还是知识分子？当我界定自己是商人或是知识分子的时候，我就变成了一个‘单向度的人’。这意味着衡量我成功与否的标准只有一个：是商人，有没有上市赚钱？是知识分子，有没有写出有影响力的作品？人生由此变得脆弱。”任何一个单向度的创业者都会面临崩塌的危险，面临黑天鹅事件的发生。当人生窄化到一个方向时，你就变成了一个标签；反之，如果你是一个“人”，那么你可以在任何一件不确定的事情发生时学到东西，不断成长，不断调整和学习，不断完善自己的人格和创业思路。这样一来，你会发现，无论创业过程中出现怎样的风险和挑战，你永远都是受益者。

创业最痛苦的事莫过于只把事业当做谋生的工具。因为无法享受创业给你带来的快乐，所以你会觉得自己很脆弱，满脑子想的都是“我的产品卖不掉怎么办”“员工为什么总是不听话”“原材料怎么又涨价了”……根本没有看到创业的意义。当你看到创业既可以满足你的物质需求，又可以给社会带来意义的时候，你就增强了自身抗风险的能力。

好的企业家不是善于冒风险，而是善于控制风险

你在一个领域内感受到安全，才能够在另外一个领域内充分创新如果你把所有的宝都押在创业上，那么你一定不敢创新，因为这是你的身家性命。我投资过的很多家公司都是如此，十几年下来还在做同样的业务，毫无创新可言。这些公司的老板们其实也有着开拓新业务的眼光和雄心，但只要一影响老业务，马上就打起退堂鼓——这可是他们的命脉所在。

脆弱和反脆弱的最大区别就在于你有没有可选性。只要有选择的余地，就具备反脆弱的能力；一旦失去选择权，你的公司就是一家十分脆弱的公司。

所谓“杠铃式配置”，指的是创业者需要学会做多手准备，合理分配自己的时间、精力和资源，在杠铃的两头都有储备，为自己留下充足的选择权，而不是一条路走到黑，在一棵树上吊死。

我非常不欣赏这种“拖着全世界陪你创业”的赌徒心态。那些让周围的人变得焦躁的人，多半是习惯以自我为中心、不会考虑别人感受的人。这样的创业者不可能真正关心客户，不会想着为社会解决实际问题，自然也不会拥有更强的反脆弱能力。

说起创业路上的坑，能力陷阱和资源陷阱不得不提。很多创业者不是先为自己设计一套反脆弱结构的商业模型，而是先考虑自己擅长做什么，有哪些便利条件和资源，这种思维方式十分可怕。

在生活或工作中，大多数人都乐于去做那些自己擅长的事，一方面因为驾轻就熟，不容易出问题，而另一方面则因为更容易获得成就感。这是一个正向循环，因为你做的次数多，所以你更擅长；因为你更擅长，所以你就更愿意去做。埃米尼亚·伊贝拉将这种现象称为能力陷阱。

这种能力陷阱严重束缚了创业者的想象力，限制了他们的选择权，让他们永远局限于自己的一亩三分地，无法从社会问题出发去解决问题，其抗风险能力极差。陷入能力陷阱的创业者满脑子想的都是如何才能将自己最擅长的生意做得更大、更多，在面对风险时完全没有博弈能力。于是，他们会变成一个故步自封的人，总是担心自己的生意不安全。

所以，创业的第一步在于你想为这个社会解决什么问题，而不在于你会什么，有哪方面的能力。即便你什么都不会，只要能找到一个又大又痛的问题，努力去学习、去提升自我，你就都能学得会。

陷入资源陷阱的创业者就像发射火箭一样，过于看重资源的作用，创业前一定要事先准备好足够的资源、人力、空间和资金，选择一个良辰吉日点火升空，结果呢？除了少数幸运儿，绝大多数都是壮志未酬泪满襟

第五章 赋能生物态创业团队

能够找到明晰因果关系的体系，就是简单体系。如果某件东西在被拆分为足够细小的若干模块之后，还能依照特定的因果关系原封不动地予以还原，那么这件东西就属于简单体系。

一个非常复杂的体系，在整个传递过程中，你无法通过调整某个具体变量来改变最终的结局。每一个环节都至关重要，但也都存在变数。比如，孩子的教育便是一个十分典型的复杂体系，很可能某句不确定的话、某个不确定的人或某件不确定的事情，就会对孩子的性格产生深远的影响，导致他的人生发生剧烈转变。你永远无法复制一个人的成长经历，因为其中充斥太多的变数。

世间万事，物极必反。机械态管理的思维方式往往导致盲目的模块化。很多人在做任何一件事的时候，第一想法就是拆分，将这件事情拆分成一个又一个的模块，分别加以实现。使用这种方法驾驭简单体系完全没有问题，但却无法适应复杂体系的需求。我希望大家能记住一句话：打造创业团队需要一个极其复杂的体系，如果你遵循机械态管理的思路，必然走向失败。

大量简单的东西结合在一起，会产生一种非常重要的效应，这就是生物态，我将其称为“群智涌现”。

在未来，所有的机械态团队都会转型为沙丁鱼这样的生物态团队，拥有海量员工。想要管理好一支生物态团队，最重要的事情就是赋予它最简单的三行初始代码，然后不断迭代。这三行代码如下。

（1）为社会做贡献

（2）终身成长

（3）持续尝试新事物

当你将以上三行代码输入每一个员工的脑海中，让他拥有了全新的驱动力时，他的关注点就会从团队内部转移到团队外部，从自身待遇转向个人和团队的成长，这是生物态管理的必经之路。

每个人都有思想，都有被改变的可能，这是人和其他动物最本质的区别。如果创业者能够给予每一个员工更大的自由度和成长空间，你的团队就有能力容纳海量的员工，而这将是整个组织变革的开始。

过去的很多团队管理者，潜意识中接受的都是机械态管理的思维方式。在他们眼中，团队就是一台永不知疲倦的机器，按照事先设计好的图纸，生产出一个又一个标准化的产品。既然团队这一母系统是机器，那么每一个子系统都是机器上的某个零件。在这种管理思维的影响下，管理者对员工最大的要求就是老实、听话，或者干脆叫作“稳定”。不要有太多自我意识，服从指令就好了。如何才能让员工稳定？机械态管理靠的是“怕”：怕失业、怕扣钱、怕丢脸等。比如，业绩不达标扣奖金、迟到罚站三分钟、团队业绩不好集体做俯卧撑……这些都是机械态管理为了维持母系统稳定而惯用的一些方法。

生物态管理和机械态管理最大的区别，就在于将整个母系统视为大自然，而不是一部机器，将每一个子系统都视为一个生命体，而不是机器中的一个零件。平心而论，当你将员工真正看为一个生命体时，或者更具体一点，他就是你的亲弟弟，请问你是否忍心一个月就给他发固定的工资，让他老老实实这一辈子跟着你，其他想法都不要有？

要想寻求母系统的稳定，就不能让子系统太过稳定，否则母系统便会面临崩盘的危险。这个原则挪到创业团队这一复杂体系中也同样适用，为了确保整个团队的健康发展，你就不能让员工过于安稳。如果每个子系统都安于现状，不思进取，没有学习和成长的动力，那么一旦外界环境和市场发生变化，整个母系统就会猝不及防，陷于危难。

人才是企业永恒的主语。没有人才，再好的想法也无法落地，再宽的护城河也难以持久。对创业者来说，手中有人，心中不慌，初创企业最缺的就是人才。

较轻的排异现象可以采用药物治疗，比如你可以同化空降兵的价值观，让他尽快融入你的创业团队，而严重的排异现象则缺乏有效的解决方案，往往会直接危及创业团队的生命。生命体需要的人才，只能从内部生长，而不是从外界请来。所以，创业者如果想要打造一个“群智涌现”的团队，就需要拥有生物态的思维：先让人才从丰富的土壤之中自由地萌芽，有了萌芽之后，物竞天择，适者生存，能最后存活下来的，就是你需要的人才。

在这本书中，卡罗尔·德韦克把人的思维模式分为两种：成长型思维和固定型思维。固定型思维的人身上装着评判性的软件，每天的关注点都是谁比我更笨，我得证明我是这个屋子里最聪明的人。在这样的人眼中，任何挫折、批评和否定都是对他的严重打击。而成长型思维的人从来不会考虑谁是最聪明的人，也不会过于在意别人的目光。他考虑的唯一一件事是：我能不能从中学到东西，我可不可以变得更强，我能不能继续成长。

创业者千万别担心员工越轨，做了本职工作以外的事情。你真正需要注意的，是他做这件事情的发心——他是否努力尝试变得更好。一个创业团队如果能够倡导终身成长的想法，为每一个员工提供足够丰厚的成长土壤，就将拥有源源不断的优秀人才。

承认自己落后没关系，因为最重要的事情是成长，是你有没有每天都在进步，这是美德背后的美德。

只要拿捏好分寸，守住底线，剩下的事情便可以完全交给团队，让每一个员工都有自由成长的空间。有人或许会成为能够独当一面的参天大树，对此我们乐见其成，还会提供更大的平台让他大展拳脚；有人或许会成长为具有某项杰出特长的“奇花异草”，我们也会很愉快地为他调换岗位，把他放到更能施展的舞台上；当然也有可能，有人变成了团队的“毒药”或“寄生虫”，需要我们及时清理，将负面影响降至最低。给员工成长的空间，允许员工犯错，这些才是生物态团队的管理者最应当做的事情。

成长是一件很痛苦的事，过程中难免出错。任何团队或个人的成长，都是一个不断试错、不断改进的过程，不犯错就不会意识到自己存在的各种缺陷，更不知道改进的方向。某些活动做得不好，负责的员工是有感觉和想法的，并不需要他人告诉他们这次活动的效果不好，这样反倒会增加他们的工作压力。你要相信，你的每一个员工都是优秀的人才，能够对自己的工作负责到底。这份责任感会促使他们下次做类似的活动时，加倍努力、做到最好。

创业者需要跟员工和代理商共同承担错误，仅仅允许员工犯错还不够，在员工犯错的时候，你还要跟他共同承担错误带来的后果，这才是生物态的思维。

还记得彼得·德鲁克先生的那句名言吗？“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对他人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮他人改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。”经过多年创业实践，我对德鲁克先生的这句话有了更深层次的理解和领悟。当你能够最大限度地激发他人的善意时，你遇到好员工的机会就比较多，好员工是被你激发出来的，因此你得到的回报就会比较高，你会更愿意信任和培养员工，这形成了一个正向循环。

创业者应当让每个员工都思考一个问题：“你不会永远留在这个团队里。有朝一日，当你决定要离开的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题实际上是在帮助员工寻找自己的职业目标，一旦员工明确了自己的发展方向，你便可以有针对性地对他进行培养，给他充足的成长空间和良好的成长环境

在生物态团队中，前员工是资源，而不是负担。员工在离职之后依然能为团队带来利益，如果他愿意成为樊登读书的代理商，还可以和公司双赢，一举数得。慢慢地，你会发现，虽然前员工离开了创业团队，但是你的资源却在源源不断地增加。为什么会这样？其实原理之前已经说过了：子系统的不稳定，造就了母系统的稳定。

工作本身就应该是一件令人愉快的事情。你要做的是想方设法调动自己和员工分泌更多愉快的物质，而不是那些会带来巨大压力的物质，这是两个完全不同的方向。

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1．指令型当一个大学生刚毕业进入公司时，他的工作能力肯定比较低，但有着较强的工作意愿。这时候他最需要的是指令，最好有人能细致周到地告诉他“需要去做哪些事情”“绝对不能做哪些事情”。我将员工的这个阶段称为“指令型”。

2．教练型入职半年之后，这名新员工有了一定的工作经验，工作能力得到了显著的提升。在没有人发号施令的情况下，也能将安排给他的事情处理妥当。但是，由于长期被人呼来喝去，他的工作意愿已经不那么强烈，这时候他需要的不再是个指挥官，而是一名教练。教练会根据遇到的具体情况，向他提出不同的问题。比方说：“小张，对于这次要去谈的客户，你有什么想法？”“为了拿下这单业务，你觉得咱们应该注意些什么？”我将处于这一阶段的员工，称为“教练型”。需要注意的是，在这个阶段中做决定的依然是教练，而不是这名员工。

3．支持型教练能够调动员工的工作意愿，继续提升他的工作能力。但是，由于员工依然无法自己做出决定，工作意愿只能归于中等。接下来，你需要做的是给予他大量支持，尊重他的个人能力，进一步提升他的工作意愿。举个例子，你先问他：“这件事你打算怎么处理？”听完他的回答之后，对他说：“我觉得你说得不错，就按你说的办。”这一阶段的员工需要得到来自上层的大量支持，因此，我将其称为“支持型”。

4．授权型当你发现这名员工的成长速度很快，按照他的想法，事情大都能够得到圆满解决时，你需要做的就是给他充分的空间，让他有机会独当一面，这就是人们常说的“授权”。比方说，“你之前处理这类事情都很不错，以后再遇到此类事情，你可以不用再征求我的意见了，自己放手去做吧”。在这种情况下，他的工作能力已经得到了验证，而工作意愿也会极其强烈。换句话说，他已经成长为创业团队中的骨干，是你的左膀右臂，我将此类员工称为“授权型”。

提问（Ask）是在面对支持型员工时最合适的沟通工具，好处显而易见。由于受到了尊重，员工的工作意愿和主人翁意识都会得到极大提升，能有效激发他们的潜能，也可以为你节省大量的管理成本。

创业者一定要多加小心，你千万不要越俎代庖替他想主意，你的最终目的应该是激发员工的潜能，而不是自己的潜能。我见过很多创业者在向支持型员工提问时，经常抓耳挠腮、冥思苦想，代替被提问的人思考解决方案，而他的提问对象却十分轻松地等待着他的回答，本末倒置。

提问的关键，在于你一定要让对方去寻找答案。无论经历怎样的困难，只要他最终找到了解决方案，他的自信心和成就感就会立刻提升，因为他能感觉到是自己在控制这件事情。而你一旦给他建议，他马上就蔫了，会觉得：“这又是你在主导，我又失败了。”此时，他的挫败感会大幅上升，而责任心也会随之减弱。

为了帮助大家深入掌握提问的精髓，我总结了提问的四大步骤——GROW，以下分而论之。（1）G：目标第一组问题全部针对目标（Goal）:“你的目标是什么”“你想解决什么问题”“你想在什么时候解决”等。在这个环节，创业者的作用是帮助员工将目标越来越清晰地描述出来，一旦你发现他已经明确自己的目标，第一组问题便宣告结束。

（2）R：现状第二组问题是现状（Reality）如何，比如：“现在的情况怎么样”“发生了什么变化”“你做了哪些应对措施”“分别有什么结果”“你有什么资源”等。这组问题的目的在于让员工对现状有清晰的认知，而不是一团乱麻。

（3）O：选择第三组问题和选择（Option）有关，比如：“你不是有这个目标吗？你也知道现状如何，那么你有哪些选择”“你现在能够做些什么去解决这个问题”“在相似或相同的情况下，你听过或见过别人怎么做吗”“还有吗”等。

（4）W：意愿最后一组问题是意愿（Will）。这组问题是提问这个沟通技巧的高潮部分，也是最后收尾的部分，比如：“你刚才想的这么多方法，哪一个是你最喜欢的”“接下来，你打算怎么做”“你觉得下一步什么时间进行比较合适”“如何才能让我知道你做了”“你会遇到哪些困难”“遇到这些困难向谁求助”“你需要准备些么东西”等。

当你把这些问题全部提完，员工也一一作答之后，还有一个非常重要的问题在等着他：“以10分为限，你觉得自己完成这件事情的可能性有几分？”这是个非常经典的问题，很多时候，对方前三组问题都回答得很好，最后让他给自己打个分，他却非常没有信心地打了个低分。低分证明他的信心不足，那你就要接着问他：“调整哪些因素可以提高这个分值？”让他自己去查缺补漏，最终给出8分、9分或10分的答案。

再来看看观察（Observe），这种沟通工具主要用于授权型员工。此类员工其实不需要你进行过多的沟通，你要做的事情就是充分授权给他，然后观察他的动静，“观察”也可以叫作“监控”。提醒大家一下：有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度的信任也容易坏事。

第六章 最优客户发展方法：MGM

客户的真正价值，在于他能为你带来新的客户，让你的生意源源不断。如果你认为客户和你只做一锤子买卖，那你的生意永远做不大，永远无法抵御未知的风险。当然，这是一门技巧，需要学习一些广告学的知识。更重要的是，你得有能让客户尖叫的产品。

创业成功的第一要素，绝对不是营销套路和推广策略，而是优质的产品。让客户为你带来越来越多的客户，是每个创业者的梦想，但是，请你记住，MGM的前提是产品。如果没有一个特别好的、被验证过的产品，任何推广营销手段都是对你的毁灭性打击。

创业者一定要学会珍惜自己的品牌，因为客户只会给你一次机会。一旦你辜负了客户的信任，他便会对整个创业团队产生质疑，即便你很快就推出更新的版本，他也不会再用了。

在科特勒先生看来，消费者的购买过程大致可以分为三个简单的步骤：知晓、尝试、购买。在通过各种方式知晓了某件产品之后，一部分消费者会尝试使用该产品，这其中又有一部分人会购买该产品，成为企业的客户。

随着时代的变化，现在的消费者们有了大量的移动社交工具，这让传统的“营销漏斗”出现了两个新的层级——分享和搜索（见图6-1）。部分客户会将对该商品的评价发到社交网络上，让更多人有机会看到，这就是“分享”的过程。看见他的分享之后，对该产品感兴趣的人会尝试在网上搜索该产品的相关信息，从而来到“知晓”的环节，进入新一轮的营销漏斗。客户分享的结果将直接影响该产品被搜索的效果，继而影响新客户的知晓、尝试和购买流程。

不同的产品类别对应着不同的广告策略。（1）主动购买的重要产品对于此类产品，代入感是最好的广告策略。什么叫代入感？就是让客户能够身临其境，沉浸到广告的氛围中去，感觉自己已经拥有了这个产品。最典型的例子是汽车广告。

在主动购买的重要产品这一类别中，客户对价格并不敏感，他们在意的是身份、阶层的认同和消费给自己带来的乐趣。只要明白了这个道理，你就自然懂得此类广告的关键在于代入感的营造，别墅、游艇、豪车、钻戒等都是如此。

（2）主动购买的不重要产品对于此类产品，广告的侧重点应放在强调客户的身份属性上。产品广告要告诉观众，你只要使用了我们的产品，就是某种类型的人，让观众更有归属感。比方说，买了百事可乐，你就是年轻的新一代；喝了红牛，你就会充满精力，迎接一切挑战……那些比较成功的酒水饮料广告，概莫能外。外行人看不懂，只觉得这个广告很热闹，而内行人一眼就明白：“噢，路子对了。”

（3）被动购买的重要产品重要产品的一个典型特征是价格相对比较高，而被动购买则意味着这是客户的刚需，客户不买不行。有了这个大前提，你就会明白一些广告为什么拍得那么低端。

此类产品的意向客户往往是从牙缝中挤出钱来购买产品的，你需要做的是不断触动他们的痛点，帮助他们尽早下定决心。

（4）被动购买的不重要产品此类产品很有意思，最适用的广告手法是对比。其他的话不用多说，通过各种对比性实验，突显自己产品在同类产品中的独特优势就行，宝洁公司的广告大多都是这个套路。

为了降低风险，一旦确定你的广告有效，千万不要轻易更换。客户对广告的记忆有限，频繁更换广告只能让客户忘得更快。

所谓简单化，就是你要将品牌的传播点浓缩为简明扼要的一句话。很多创业者都想尽可能多地将产品的相关信息告诉客户，结果却往往适得其反。要知道，我们正处于一个信息大爆炸的时代，客户的注意力是最为宝贵的稀缺资源。如果你传播的信息量过大，没人能耐心听完。

要让客户分享你的产品，就应想尽办法给他一个简洁易懂的句子，千万不要舍不得做减法。即便你的产品确实还有很多优点没讲出来，也要学会舍弃。

华与华董事长华杉先生说过：“所谓广告，绝不是企业写一句话让消费者听，而是写一句话让消费者传给其他消费者听。”换句话说，你得说大家都能听懂的话。

创业者最好能在广告语中直接说明产品能为消费者提供哪方面的需求，无须过多修饰，直击消费者痛点，并将其彻底打透。如“我们不做美容院，我们就做减肥这一件事”“我们不做健身房，我们就做拉伸”……这些都是很明显的直接诉求，也是很好的句式。有些创业者往往喜欢用一些大而无当的口号，比如“西安最好的快餐店”，这样的口号毫无可信度，还不如“西安最好吃的煲仔饭”更能直击人心。随着你不断地为品牌做减法，你的客户黏度也会水涨船高。

研究证明，能够感染他人情绪的内容往往比其他内容更能激发人们即时分享的欲望。因此，我将“情绪化”列为让客户带来客户的第三个关键要素。

1．积极高唤醒情绪崇高感、感动、敬畏、勇敢等情绪均属此类，这种情绪会让你愿意将其传播给更多人。

2．消极高唤醒情绪恐惧、愤怒和焦虑是最容易让人产生分享行为的消极情绪

需要注意的是，利用消极情绪激发共享行为时，创业者也要事先做好相应准备，当心不良情绪恶性扩散。一旦事态发展超出你的可控范围，很可能为你引来不必要的麻烦。

3．积极低唤醒情绪舒服、惬意、悠闲等都是典型的积极情绪，但是很少有人会为此转发，它们属于“积极低唤醒情绪”。

4．消极低唤醒情绪悲伤、难过、疲惫、烦恼、厌倦等是典型的消极低唤醒情绪。

中国有句老话，叫“眼见为实，耳听为虚”，说的是大多数人都更愿意相信亲眼看见的事情，这个道理在传播学上被称为可视化。影响品牌能否广为传播的因素有很多，可视化是其中十分重要的一个。简单而言，你必须让自己的品牌能够被大众看见。

为了让自己的产品拥有可视化的传播属性，杜比实验室煞费苦心地跟各大VCD、DVD、电影公司谈判，宣称对方如果想要使用杜比技术，就必须在片头加上带有杜比商标的宣传短片，并且不可快进。大家不妨回想一下自己看过的那些DVD影片，是不是在影片开始时都能看到杜比的标志？杜比实验室成功地为不可视的音频技术性产品附上了可视化的视觉效果，让大众彻底记住了自己的品牌。

在肯德基和麦当劳，打包袋是平底的纸袋子，上面还有提手。当你拎着两面全是广告的包装袋走路时，一路上都在给它们做广告；回到办公室之后，因为这个包装袋是有底的，你绝不会把它平摊在桌上，而会像广告牌一样立着摆放，所有路过你工位的人，都能一眼看到它们的Logo，这就是在消费你的行为剩余。

如果你想说服客户却总是不得要领，不妨先讲个故事试试。1．好的故事，能单手打败“知识的诅咒”

2．创业者讲故事，容易引发大量的话题传播

3．好故事是设计出来的

以“一场商业战略就是一个等待发生的故事”为核心，告诉你好故事其实是可以通过下面的步骤设计出来的。（1）目标受众在讲故事之前，你必须先想清楚受众是谁，这个故事将对你的目标受众产生怎样的影响。

（2）主题（背景设定）包括社会背景、主要人物以及核心价值。其中核心价值将体现故事的意义，常表现为主要事件变化的两端：爱或恨、忠诚或背叛、生存或死亡、道德或不道德、希望或绝望、正义或不公，诸如此类。

（3）激励事件（导火线）指打破主人公生活平衡的直接事件，该事件的发生拉开整个故事的帷幕，比如白雪公主被逼出逃这件事，打破了白雪公主的正常生活，引出后续的一连串故事。

（4）欲望对象指主人公为了找回生活重心而产生的目标。包括内在目标与外在目标，内在目标就是故事的内在追求，比如正义必将战胜邪恶等；外在目标是主人公给自己定的目标，比如获得一笔奖赏等。

（5）第一个行动主人公开始采取怎样的行动，指的是他在确定欲望对象之后的第一个行动，至少看起来在向欲望对象推进。

（6）第一个反馈这个反馈往往是负面的，它突然击碎了主人公的期望。

（7）危机下的抉择这时，主人公置身更大的危机之中，不仅没有得到欲望对象，反而快要失去它了。他会从第一个反馈中得到教训，带着洞察力重整旗鼓，准备展开第二个行动。第二个行动往往比第一个行动更加困难，且面临的风险更大。为此，主人公不得不孤注一掷。

（8）高潮反馈主人公的第二个行动引发满足受众期望的高潮反馈，令主人公得到或失去欲望对象。这一事件也令他的生活重新归于平静。换句话说，在故事结束时，内在目标必然已经达成，而外在目标是否达成已经不再重要。以上八个要点共同构成一个通常意义上的好故事。需要提醒大家的是，不是所有打动人心的故事都必须包含这八个要点，有时，其中的一些要点已经内置在目标受众的脑海中，不需要多加赘述。

第七章 打造指数级增长的引擎

（1）“偏好链接”理论互联网具有无尺度网络化的特征，大部分节点只与少数超级节点相连。为什么所有互联网公司都在追求成为各行各业的头部公司？因为头部公司会带来“偏好链接”，进而产生越来越多的链接，最后形成“马太效应”[插图]。根据偏好链接的理论，我们可以得出这样的结论：“成为头部”是当下互联网创业的唯一选择。指数型增长是最重要的事情，只有让你的企业出现指数型增长，你才能获取更多的偏好链接，进而形成正向循环。

（2）“想法流”理论什么叫想法流？它指的是人们会在潜移默化中受到其他人的影响。一旦强大的信息素被释放出来，大多数人都会莫名其妙地认同同一件事情。在社会心理学的理论中，这种现象被称为“群体潜意识”。

罗辑思维、喜马拉雅和樊登读书都是知识付费领域的佼佼者。因此，我经常在各种场合被问及这样的问题：“樊登读书和罗辑思维是不是竞争对手？”“你们跟喜马拉雅是不是打得热火朝天？”每当遇上这样的问题，我都会笑着回答：“我和罗辑思维、喜马拉雅根本不是竞争对手。事实上，我们是在共同打造一股‘想法流’，让所有人都觉得通过手机来学习这件事儿很靠谱。我们所对抗的不是彼此，而是王者荣耀、英雄联盟、绝地求生这些和我们抢占用户时间的产品，那才是我们共同的对手。”如何形成自己的头部优势？就是要获得当前最强大的想法流的支持，并最终形成自己的想法流，从而实现指数型增长。

（3）“能力—触达—意愿”理论如何才能影响他人的行为决策？这里涉及一个特别重要的理论，叫“能力—触达—意愿”，三者缺一不可。打个比方，有人给你打了电话，但是你一直没有接。一般来说，出现这种情况，可能有以下3种原因。从能力角度出发——虽然我听到手机在响，但就是找不到，忘记把它放在哪里了。从触达角度出发——我把手机调成了静音模式，虽然有人打电话给我，但我并没有听见，也就是这个来电信息没有触达我。从意愿角度出发——一看来电提示，就知道对方是房产中介或诈骗电话，我不太想接。

如果你想为公司设计一条指数型的增长道路，一定要从以上3个角度不断优化。在能力层面上，你需要不断降低产品的使用门槛，让更多客户能够用上你的产品；在触达层面上，你需要想办法连接更多的客户，让客户为你带来新的客户，也就是前一章的主题——MGM；而在意愿层面上，你要设定一个宏大的变革目标（MTP），不断增强公司的想法流，让更多的客户认同你的理念，愿意主动参与到你做的这件事情中来。

要想实现指数型增长，创业者需要尽量降低企业的边际成本，直至为零。如果一门生意的边际成本一直居高不下，那它更适合走家庭作坊路线，而不是企业化运营。

指数型增长组织的共同特征：只运营信息

为什么互联网讲课能让边际成本趋近为零，而传统培训却无法做到？最大的秘密在于互联网讲课运营的是信息，而不是实体课程。所有的指数型组织都有一个共同的特征，就是只运营信息。人们常说的“互联网+”，实际上就是通过这种模式，将边际成本高的传统行业变成边际成本为零的互联网行业。

线性思维和幂次法则的一大区别，是对“拥有”这个词的理解完全不同——线性思维强调“自己有才是真的有”，而幂次法则更看重“杠杆资源”。即便某些资源是当前你的企业并不具备的，你同样可以想办法寻找到一个大家都能接受的支点，用杠杆撬动市场上的闲置资源，让其他资源的拥有者愿意跟你一起干。

樊登读书并没有自己的教室，但是我们可以通过平台让用户和分会自己组织读书活动；滴滴并没有自己的车，但是它可以通过平台让全中国的车为它赚钱；Airbnb并没有自己的房间，但它可以通过平台让家家户户把多余的房间贡献出来。创业者如果能找到合适的杠杆来撬动这些闲置资源，如有形资产、技术、网络、设备、数据、经验和流程等，就能降低原料的边际成本，同时省去管理资产的麻烦，使公司在各个方面保持灵活性，走上指数型增长的道路。

指数型增长追求的是极速裂变，但裂变的核心在于机制。

我为樊登读书设计的机制，是把发展分会的权力交给大分会。如果所有新的分会都要通过总部来授权，渠道部的小伙伴们根本忙不过来。他们的人和资源都是有限的，也无法触及那么多没去过的城市。

制作清单的目的就是要不断观察清单中的所有流程，看看哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键节点，应该受到足够的重视；哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。找到关键节点，是一个公司能够出现指数型增长的前提和关键。否则，即便你的公司看起来十分忙碌，每个员工似乎都十分努力，每天有做不完的事情，整个团队的发展却很有可能依然十分缓慢，随时可能遭遇不确定的风险。

创业者如果不能及时找到当前阶段的“关键节点”，便很容易陷入焦虑，觉得每一个问题都需要解决，每一个风险都可能放大，每一件小事都是大事，这样一来，你的公司就会永远止步不前。要知道，在创业阶段，你根本等不到一个万事俱备的时候。我建议大家最多以两周为一个界定周期，找出接下来两周内公司的关键节点，主攻这个方向，并一定要得到结果。即便这个结果并不如人意，也能让你知道某个方向并不可行，并及时调整。

唯一限制我们的，是我们的想象力。